工业4.0 掀起职场大海啸 人类不败 靠创新创意

从台湾、荷兰、德国到美国，从制造业到服务业、医疗业到农业，所有的行业，工作现场都已因工业4.0开始质变。员工职能、工作内涵、人才招募与管理，都开始剧烈改变。更往前推，连人才的养成也变了，最符合企业界需求的创新教育训练，发生在校园之外，逼得传统教育体制也开始改变。

百业开战 全身改造拼升级

工业4.0不是智慧化工厂，而是进到工厂大门之前，组织架构、人才招募、营运决策、设计、生产到服务，一整个换脑、换心、换脸的大手术。

在台湾，全球最4.0的台积电，工厂已经「无人化」，数位大脑更让台积电决策已经「超人化」。

在荷兰，种田的人说，「我只做电脑叫我做的事。」 在医院，数位大脑控制着所有的医疗设备。

在德国，一家家工厂，己经像一个个iPhone使用者用iOS一样，连上开放式工业用操作平台。
在美国，三个云端平台，让三十万座电梯乖乖听话。

工业4.0带来的，是一场每个人都无法忽视的职场大海啸。它不是未来，它已经迎面而来。
离乡二十四年，爱迪达前年回老家德国巴伐利亚总部附近，设制鞋厂Speedfactory。

最近，这座超级工厂向外界揭开神秘面纱。

其运用的技术之一，正是今年汉诺威工业展三大主题之一的「数位分身」 （Digital Twin，见小辞典）。不必真的打样、试产，在真正启动生产流程之前，产品在数位世界已经有了一个挛生兄弟。这位挛生子与它真实世界里的兄弟，诞生的时间可能相差不到一天。

Speedfactory启用两年，模式显然可行。因为爱迪达宣布，今年内要于美国再复制一座，未来在西欧也会建更多这样的工厂。

Speedfactory几乎完全不必向织品供应商采购，一双鞋全由电脑用塑料、纤维和其他碱性物质的原材料，编织、切割和堆叠制成。而爱迪达在亚洲的中国大陆、印尼和越南代工厂，从组装或成形、黏合和缝纫材料都靠手工。

两相比较，Speedfactory年产五十万双鞋，只用一百六十名员工，平均每人每年生产三千多双鞋，一双价格可能上万块台币。

爱迪达在亚洲年产三亿双鞋，代工劳工逾百万，每人每年制作三百双鞋，每双价格两、三千块。

新鞋款在亚洲，从打样到上架要一百八十天，在Speedfactory只要一周。

「我们要接近消费者，零售商能够根据现下流行趋势下单，我们不用大量库存，也省掉运送的时间，」爱迪达公关经理施瑞柏（Katja Schreiber）表示。

类似的场景，在全世界遍地开花。

蓦然回首却发现，全世界最接近工业4.0的场景，竟是台湾的台积电。

十年磨一剑，台积电工厂已全面智动化，现场已经没有作业员。

不仅工厂无人化，台积电更已经运用工业大数据和变量决策，打造一个数位大脑，这个大脑是个能够不断优化的动态滚动决策系统，替台积电的重要决策提供强大支撑。

人类工业的章鱼进化史

三年前， 在德国纽伦堡的「国际自动化」展，最受瞩目的机器人是只章鱼。

当时首度报导工业4.0的《天下杂志》封面故事「德国的章鱼策略」中写道：「未来二十年，章鱼将会是人类最急于模仿的生物 。」

对照台积电，惊觉它已进化为一家不折不扣的「章鱼」企业。

「章鱼用全身五亿个感测器收集资讯，传回有两套记忆系统的大脑做运算、判断、决策，再发号施令给它的七手八脚。」台积电视为最高机密，被称为「军机处」的智慧化弹性决策数位大脑，不正像章鱼？

四月二十四日，工业4.0诞生地，汉诺威工业展开幕当天，贵客是两名女总理：德国总理梅克尔和波兰总理席多（Beata Szydlo）。两人驻足把玩的，都是已经可以和人互动的聪明机器人。其中最火红的，又是一只章鱼爪。

当各家机器爪夹手还在强调，自己的夹爪已经是六轴（关节数量）、七轴，完全打破游戏规则的章鱼爪已经腾空出世。
它长长的手臂，活动半径可以很大。它能三百六十度弯曲，随抓取的物品形状无缝卷握。它是软的，再脆弱的物件，也不会被损伤。就像章鱼，它的爪上还有无数个吸盘，靠真空原理，吸起重物。

发明这只章鱼爪的，是全世界最擅长向自然界取经的爪夹公司飞斯妥（Festo），设摊展示研发成果之余，还设人才招募柜在展场公开挖角。 「找像它一样的章鱼人才，」 指向章鱼爪，招募柜站柜人员半开玩笑说。

新职场人力学：杂学完胜专才

德国一份询问企业用人需求的调查明确指出，工业4.0时代，产业界需要的，就是像章鱼一样不断进化，且脚踏好几条船的「杂学」跨界人才。

传统教育体系系统化教学教育出来的「专业才」，如今竟成了企业头痛的来源。因为专精，领域的界线成了铜墙铁壁；杂学，反而容易突破盲点，成就创新。

而创新，经常来自城墙外。打造章鱼人才的解方和场域，不是传统的学校，或是企业内部的在职训练，而是出现在大学、职训机构、顾问公司和企业界之间的空白地带。

从欧洲、美国到亚洲，为企业量身打造人才的微课程（Micro Course）、微学位（Nanodegrees）迅速兴起。许多欧美跨国企业，对这些微课程修业证明的重视程度，已经超过了传统大学的毕业证书。

「各领域知识变化太快，每隔七年就会折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。任何一个有知识的人，只要在四、五年内没有学习新知，就会跟不上时代。」这是管理大师彼得杜拉克一九九五年写下的话。

时隔二十多年的今天，大师认为知识折旧和该更新的速度，至少加快了两倍。

工业4.0带来的三项改变
改变一 制造业服务化
物联网布局，绑定客户

劳斯莱斯开始推「小时制收费」，以固定费率，按引掣飞行时数收取三合一服务（引掣＋服务＋维护）费用；高压清洗机龙头凯驰，改以客户使用高压空气的量计费。汽车制造厂商业模式从做车、卖车，转型为「移动服务」提供者。

用服务「锁住」客户，比银货两讫的设备买卖，更能够提供稳定的收入，且卖服务的毛利比卖商品高。

同时，对需求厂家而言，设备商透过共用的通讯协定（protocol）、软体版本更新、后续保固等手段，「控制」客户，让客户即使想和可能更省成本、更能提供客制化服务的外部合作，也会有所忌惮。

台湾某机械厂与外部合作读取设备数据，进行智慧化生产改造时，便遭德国设备厂威胁不再提供保固和后续维修。

改变二 工厂变小
消费者在哪，工厂就在哪

全球化之后，分工趋细，供应链拉得很长很广。一条牛仔裤，研发设计在欧美，然后采购二十个国家以上的原材料，全部送到越南或大陆组合，再运到欧美贩售。在产品周期缩短、需求个人化、亚洲劳工成本高涨还缺工的今天，这种方式已经不一定符合效益，加上生产外移其实不利创新，所有如何改进制程的智慧，后来都掌握在代工厂手里。接近消费者、缩短缩小供应链，能够收迅速反应消费者需求，同时将创新留在家里之效。

改变三 组织变革
打破部门高墙，座位安排有学问

绝大部份企业的组织架构采官僚层级式设计，市场资讯和决策变动需求必须层层上报，经常还需要召开跨部门会议，让资讯能够流通或协调决策。

在空间运用，绝大多数企业也习惯以部门区分，让各部门形成一个个资讯孤岛，不相往来。
当制造需要服务化，这样的组织结构和空间运用，便无法以回应终端客户需求为动能，驱动研发生产和服务。

组织扁平化之外，少数企业也开始采取聪明的座位安排。在凯驰，研发人员一周有三天在业务部门上班。在英国北安普敦的布里斯沃（Brixworth），宾士f1赛车AMG引掣制造厂，原本分部门的办公室，设计师的座位被故意安排在生产部门的技工和工程师中间，不交谈互动都不行。